De Buitenlandse Dienst werd toegankelijker gemaakt. Het verouderde rekruteringssysteem werd rond 1960 herzien. De kandidaten moesten zich voor die tijd zonder salariëring voorbereiden op het vergelijkend attaché-examen. De kans op afwijzing was groot: in 1951 werd slechts de helft van de aangemelde kandidaten toegelaten. Na de herziening werd het accent gelegd op de selectie via het vergelijkend vooronderzoek. Er werden niet meer kandidaten toegelaten dan er plaatsen waren. De kandidaten kregen tijdens hun opleiding een salaris. Verder werd een systematische opleiding voor het attaché-examen ingesteld, onder meer in de vorm van een Leergang Buitenlandse Betrekkingen („het klasje”) verzorgd door het Nederlands Genootschap voor Internationale Zaken.

Voor de personeelssterkte van het Ministerie van Buitenlandse Zaken, zie tabel 2.

Traditioneel was er een duidelijke scheiding tussen de Buitenlandse Dienst en het personeel voor het Departement. W.K.N. Schmelzer nam als minister van Buitenlandse Zaken in 1973 het principebesluit tot integratie van het personeel, teneinde tegemoet te komen aan de duidelijk veranderde internationale situatie.

Tabel 2. Personeelssterkte van het Ministerie van Buitenlandse Zaken

* 1946: Personeelssterkte voor de buitenlandse dienst niet in de begroting terug te vinden.

** + Centrum tot Bevordering van Import uit Ontwikkelingslanden (CBI).

Bron: Rijksbegroting.

Alle cijfers zijn naar boven afgerond.

Het jaar betreft het begrotingsjaar, de cijfers betreffen de werkelijke bezetting van 30 juni van het jaar daarvoor.

1999 is het eerste begrotingsjaar waarin de cijfers voor de Buitenlandse Dienst niet het lokale personeel betreffen. Er zijn geen aparte cijfers beschikbaar voor het lokale personeel.

Dit besluit tot integratie werd door minister Schmelzer in de Memorie van Toelichting bij de begroting van 1973 geformuleerd. De voornaamste redenen waren:

• Verhogen van de doelmatigheid van het apparaat, door het wegvallen van scheidingen tussen twee groepen die parallelle taken hebben met gemeenschappelijke doelstellingen en die hetzelfde beleid moeten ondersteunen.
• Tegengaan van interne wrijving en verbeteren van communicatie. De wrijving was ontstaan door gebrek aan kennis van de situatie van de andere groep, door de verschillen in woon- en werkomstandigheden en de afstand die moest worden overbrugd tussen het Ministerie en de posten. Tevens werd gesignaleerd dat het personeel op de posten vervreemdde van de situatie in Nederland.
• Verruimen van de kennis van ontwikkelingen in de Nederlandse en buitenlandse samenleving. Een vertegenwoordiger van Nederland in het buitenland dient te weten wat er in Nederland leeft.

Zie: Bijlage 12.100, nr. 2, Memorie van Toelichting op de Rijksbegroting 1973, Handelingen Tweede Kamer, 1972-1973.

Er waren protesten tegen de verschillen in carrièrekansen binnen het ministerie. De kloof tussen ambtenaren van het ministerie en BD-ambtenaren was in de loop van de jaren groter geworden. De formatie van het ministerie was sterker gestegen dan die van de BD en steeds meer formatieplaatsen op het ministerie werden door niet-overplaatsbare ambtenaren bezet. De BD-ambtenaren konden daardoor steeds minder op het ministerie worden geplaatst. In de praktijk deed zich de situatie voor dat de hogere en hoogste functies op het ministerie veelal door ambtenaren van de BD werd vervuld. Dit vroeg om aanpassing. De ambtenaren konden ten dele tevreden worden gesteld door de grote groei van het ministerie in die periode, vooral in de ontwikkelingssector. Tevens kwam er een ontwerp-detacheringsregeling, die in hun wens van tijdelijke plaatsing in het buitenland voorzag.

Het personeel zelf wilde een gedifferentieerd plaatsings- en overplaatsingsbeleid dat een evenwicht zou moeten vormen tussen een zo goed mogelijke taakverrichting en aansluiting op de belangstelling van de ambtenaren.

Er diende één personeelsdienst te komen. Ook de variërende rechtsposities van de verschillende ambtenaren dienden veranderd te worden.

In 1975 besloot minister van Buitenlandse Zaken M. van der Stoel tot integratie van het personeel van zijn ministerie. Daartoe werd op 8 april 1976, onder voorzitterschap van W. Thomassen, een Commissie van Advies voor de Integratie geïnstalleerd. In een interim-advies van eind mei 1976 pleitte de Commissie voor twee zaken: de spoedige voorbereiding van de benoeming van een topfunctionaris voor het totale personeelsbeleid en de inschakeling van een extern adviesbureau dat een studie diende te verrichten over de administratieve gang van zaken bij de voorbereiding en uitvoering van het personeelsbeleid. Deze externe studie werd verricht door het bureau McKinsey & Company te Amsterdam. Het advies van dit bureau kwam in grote lijnen overeen met het advies dat de Commissie uitbracht. Het grote verschil was het werktempo dat beide instellingen adviseerden. McKinsey adviseerde een beperkt aantal jaren voor het integratieproces. De Commissie meende dat een langere tijdsduur wenselijk leek, aangezien rekening gehouden moest worden met verworven rechten van personeelsleden en verschillen in het personeelsbeleid van beide diensten, onder andere ten aanzien van werving en selectie, beoordeling, salariëring, promotie-, overplaatsings- en loopbaanbeleid, en bevoegdheden en taken.

Voor het in de praktijk brengen van de integratie zelf werden drie mogelijkheden geformuleerd. Elke mogelijkheid ging uit van integratie van het totale apparaat, waarbij verschillen bestonden in de basis van overplaatsing.

De eerste mogelijkheid was dat overplaatsingen uitsluitend op basis van vrijwilligheid zouden plaatsvinden. De tweede was de mogelijkheid waarbij iedereen in principe overplaatsbaar zou zijn. De derde betrof overplaatsbaarheid voor iedereen tenzij de functie dat niet vereiste.

De Commissie besloot tot de derde mogelijkheid te adviseren. De minister diende in dit geval vast te stellen aan welke functies de eis van overplaatsbaarheid niet zou worden verbonden. Het door de minister gehanteerde criterium diende duidelijk te zijn, openbaar en algemeen geldend. Dit hield in dat iedereen, die door aanneming of promotie in zo’n functie werd aangesteld waarvoor dit criterium niet gold, zich automatisch beschikbaar stelde voor overplaatsing. Op deze manier kon worden voorkomen dat de eis van overplaatsing werd gesteld aan mensen die nooit zouden worden uitgezonden.

De voornaamste aanbevelingen van het rapport dat op 30 oktober 1976 werd gepresenteerd, luidden ten slotte als volgt:

Medio 1978 werd een loco-secretaris-generaal aangesteld belast met de voorbereiding en uitvoering van de integratie. Deze functionaris werkte voorstellen uit voor een nieuwe Dienst Buitenlandse Zaken (DBZ). De grote meerderheid van de functies op Buitenlandse Zaken, waaronder vrijwel alle beleidsfuncties, kon door overplaatsbare DBZ-ambtenaren worden vervuld. De ambtenaren kregen dus als mogelijkheid zowel een functie op het ministerie als op één van de posten aangeboden. Vanaf begin 1979 dienden nieuwe beleidsmedewerkers bij hun aanstelling de zogenaamde integratieclausule te ondertekenen, waarbij zij verklaarden te zijner tijd tot de geïntegreerde dienst te zullen toetreden. In januari 1984 begon de eerste opleiding voor toekomstige hogere overplaatsbare ambtenaren. In deze opleiding nieuwe stijl kreeg men een toelatingsonderzoek door een Adviescommissie Aanstellingen. Als men aan dit vooronderzoek met goed gevolg had deelgenomen, kreeg men een tijdelijke dienstaanstelling tijdens de opleiding. De kandidaten volgen onder andere de Leergang Buitenlandse Betrekkingen aan het Nederlands Instituut voor Internationale Betrekkingen „Clingendael”. Na het examen volgde de eerste plaatsing. De aanstelling kon zowel op een post als op het ministerie zijn.

In 1984 fuseerden de beide personeelsverenigingen en werd het nieuwe reglement Dienst Buitenlandse Zaken (RDBZ) van kracht. Tevens volgde een overgangsregeling voor zittende ambtenaren.

Literatuuropgave